近幾年來(lái)日本有不少知名企業(yè)營(yíng)運(yùn)頻陷危機(jī)新品技，不光夏普（Sharp）被鴻海收購(gòu)，東芝為了拯救企業(yè)財(cái)務(wù)危機(jī)進一步推進，近期也決定出售超過(guò)50%的股份蜃饔?，F(xiàn)任日本富士通綜研經(jīng)濟(jì)研究所主席研究員柯隆覺(jué)得，日本大企業(yè)之所以陸續(xù)爆發(fā)危機(jī)創新為先， 不僅和與陸企振興真正做到、日本市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不佳有關(guān)，還跟日本三個(gè)弱點(diǎn)有關(guān)創新延展。
     柯隆表示強化意識，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方針不對(duì)，即使企業(yè)內(nèi)擁有頂尖的技術(shù)也沒(méi)用基本情況，同時(shí)指出東芝與大多數(shù)日企的三大問(wèn)題的積極性。
第一、企業(yè)轉(zhuǎn)型速度太慢至關重要。最近幾年來(lái)已經(jīng)有許多晶圓廠商已經(jīng)退出半導(dǎo)體不久前、存儲(chǔ)芯片市場(chǎng)，但由于東芝企業(yè)規(guī)模太大提升行動、轉(zhuǎn)型速度比較慢能力建設，可能是導(dǎo)致陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的主因；反過(guò)來(lái)看富士研究進展，由于較早警覺(jué)底片市場(chǎng)式微無障礙，所以果斷轉(zhuǎn)攻美妝產(chǎn)品，富士是個(gè)轉(zhuǎn)型成功的案例快速融入≌J為？侣≌J(rèn)為，現(xiàn)代化的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理增強，“速度”可能是最為重要的一點(diǎn)重要意義。
第二、日企不愿改變?cè)诮?jīng)濟(jì)高峰期的管理模式更加廣闊。他們總是把經(jīng)營(yíng)不善的原因歸咎于市場(chǎng)景氣不好規劃、日?qǐng)A升值等，但是想要真正改善經(jīng)營(yíng)還是得在公司內(nèi)部找根本原因。
第三進入當下、創(chuàng)新能力不足紮實。日本大企業(yè)的種類(lèi)大致可分為兩種，一種像是東芝與夏普新體系，公司高層由內(nèi)部員工晉升投入力度，每任總經(jīng)理做3~4年就換人競(jìng)選，這類(lèi)的領(lǐng)導(dǎo)人上任后大都會(huì)有一種“不求有功尤為突出、但求無(wú)過(guò)”的想法物聯與互聯，比起做市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，更擅長(zhǎng)于與同事打好關(guān)系改造層面，在工作上比較沒(méi)有創(chuàng)新能力供給。而另一類(lèi)則是豐田汽車(chē)、鈴木汽車(chē)等企業(yè)經驗分享，創(chuàng)業(yè)家族在企業(yè)持有一定影響力解決方案，在人事方面有決定權(quán)，而這種企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)在于決策速度快有力扭轉，但只要策略失誤上高質量，后果將不堪設(shè)想。
     柯隆最后也說(shuō)到廣度和深度，其實(shí)現(xiàn)在不少日本大公司都有類(lèi)似夏普深入交流、東芝的問(wèn)題，只是暫時(shí)還沒(méi)有暴露出來(lái)加強宣傳，因?yàn)榫退愀邔記](méi)什么實(shí)際能力臺上與臺下，但中階員工仍有一定的實(shí)力，所以就算領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)常常換人技術發展，經(jīng)營(yíng)管理短期內(nèi)不至于受影響集聚效應。

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